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光辉国际发布《2019人才趋势报告》

发布时间:2018-12-18  来源:未知  作者:福鼎人事人才网
(2018年12月17日)根据光辉国际(纽约证券交易所代码:KFY)的研究数据,影响人力资源专业人士和人才招聘领导者工作方式的因素有许多,其中包括异常紧缩的劳动力市场和大量涌入的数据。该公司在其近日发布的“2019人才趋势报告”中指出了人力资源和人才领域的10个关键新兴趋势。该报告基于全球范围内人才获取、发展和薪酬专家的意见。
以下是未来的10个新兴趋势(不分先后):
1、别介意工作间隔:对在两份工作之间停职休息的负面评价正在逐渐褪去,触达不在当前劳动力队伍中的专业人士的策略包括:主动采购、人才社区、研讨会、定制的登录页面和微网站、为已经离开公司但可能考虑重返的员工建立联系网络,以及有效的入职“伙伴”系统。
2、让人工智能更加“智能化”:如果不加以控制,人工智能可能会破坏促进多样性的努力。在招聘过程初期,应在起草职务说明时采取谨慎措施,以确保其在性别、种族和年龄上保持中立。即使简历是匿名的,人工智能仍然可能经常嵌入性别偏见。人工智能需要接受培训,以便更多地了解特定角色所需的技能,例如编写特定计算机代码的能力,而不是关注可能存在性别偏见的主观修饰词。
3、个性化薪酬:为了理解激励不同群体的不同之处(比如千禧一代和婴儿潮一代),企业开始倾听员工的意见。他们能够定制奖励套餐,提供不同的薪酬组合、弹性工作时间、带薪休假、国际化任务、学生贷款还款等。这将薪酬和奖励讨论从企业与全体员工的沟通,转变为企业与员工一对一的讨论。
4、重新思考年度绩效评估:即使员工的任期不长,持续的反馈也会帮助他们成长,保持专注,并创建雇主价值主张,以帮助吸引未来的员工。
5、更深入地挖掘多样性和包容性:组织逐渐意识到,必须加强对各层面的关注,以创建一个持续输送包括女性、有色人种、残疾人和LGBTQ员工在内的各种人才管道。为了衡量进展,许多组织已经开始使用申请人跟踪系统来找出少数族裔申请人被雇佣的比例。此外,各组织还更加关注保留多元化员工群体。许多公司使用“D I诊断”(Diversity Inclusion,多元化和包容性)来帮助解决员工离职的根本问题,以及如何扭转这种趋势。
6、企业做得怎么样?技术使得候选人能够就招聘周期中的经历提供实时反馈。通过这些数据,企业可以修正招聘实践,包括具体的工作要求和与候选人的互动,以成功雇用最优秀的人才。
7、这真的是一个头衔?许多行业都出现了新的角色和头衔,以满足不断变化的组织战略。从高管的角度来看,包括医疗保健、金融和零售在内的许多行业正在创建首席体验官角色。另一个新兴的高管职位是首席转型官,通常在兼并和收购期间负责变革管理计划。其他越来越流行的头衔包括“首席幸福官”(chiefhappinessofficer)、“首席人才官”(chiefpeopleofficer)、“数据牧人”(datawrangler)、“法律忍者”(legalninja)和“客户关系倡导者”(customerrelationsadvocate)。
8、人才分析变得与业务分析同样重要:越来越多的分析在关注特定市场的人才格局,包括一个城市或地区的合格人才可用性、人才竞争,以及薪酬规范,这些分析正在与业务分析一同创建最有效,可持续的战略。
9、从雇佣到退休,从整体上看待人才:有一种趋势是采用更基础的、以数据为中心的方法,从组织、团队和个人的角度创建可操作的洞见。人才获取、评估、发展、组织结构和薪酬职能等方面的数据提供了数据依据。这使得人才战略的调整能够与业务结果紧密相关。
10、组织平衡:通过长期业务目标管理短期招聘需求。许多组织将招聘工作外包给供应商,供应商通常有两个团队——日常运营团队和客户管理团队,分析当前的业务和技术趋势,以规划未来战略。
KORNFERRY’STALENTTRENDSFOR2019
(Dec.17,2018,/staffingindustry.com/)Severalfactors—includinganincrediblytightlabormarketandthemassiveinfluxofdata—areaffectingthewayHRprofessionalsandtalentacquisitionleadersdotheirjobs,accordingtoexecutivesearchfirmKornFerry(NYSE:KFY).Thecompanyidentified10keyemergingtrendsintheHRandtalentspaceinitsEmergingGlobalTalentTrendsfor2019report.Thelistisbasedoninputfromtalentacquisition,developmentandcompensationexpertsworldwide.
Thetrends,innoparticularorder,include:
(Don’t)MindtheGap!:Thestigmaoftakingtimeoffbetweenjobsisfading.Tacticstoreachprofessionalswhohavebeenoutoftheworkforceincludetargetedproactivesourcing,talentcommunities,workshops,customizedlandingpagesandmicrosites,alumninetworksforthosewhohaveleftthecompanyandmayconsiderreturning,and“buddy”systemsforeffectiveonboarding.
Makingartificialintelligencemore“intelligent”:Leftunchecked,artificialintelligencecouldunderminerecenteffortstoboostdiversity.Inthebeginningoftherecruitingprocess,careshouldbetakenwhendraftingjobdescriptionstoensurethattheyaregender-,race-andage-neutral.Andevenwhenrésumésareanonymized,AIcanstilloftenembedgenderbiases.AIneedstobetrainedtolookmorefortheskillsneededforaspecificrole,suchastheabilitytoprogramspecificcomputercodes,insteadoffocusingonsubjectivemodifiers(e.g.,“collaborative”or“toughtaskmaster”)thatmayhavegenderbias.
Personalizedpay:Goahead,we’relistening:Inordertounderstandthedifferencesinwhatmightincentivizeonegroup,suchasmillennials,fromanothergroup,suchasbabyboomers,organizationsarebeginningtolistentoemployees.Theyareabletotailorrewardspackages,offeringdifferentmixesofpay,flextime,paidtimeoff,internationalassignments,studentloanrepayment,etc.Thisturnsthepayandrewardsdiscussionfromacompanycommunicatingwiththeentireemployeepopulationtoaone-to-onediscussionwithemployees.
Rethinkingtheannualperformancereview:Eveniftheemployeedoesnothavealongtenure,ongoingfeedbackwillhelpthemlearn,stayengagedandcreateanemployervaluepropositiontohelpattractfutureemployees.
Diggingdeeperintothediversityandinclusionpipeline:Organizationsaremorereadilyseeingthattherehastobeanincreasedfocusacrossalllevelsofanorganizationtocreateanongoingpipelineofdiversetalent,includingwomen,peopleofcolor,disabledpersonsandLGBTQemployees.Tomeasuretheirprogress,manyorganizationshavebegunusingapplicanttrackingsystemstofindoutwhatpercentageofminorityapplicantswerehired.Inaddition,organizationsarehavinganaddedfocusontheretentionofadiverseemployeebase.Manyareusinga“D Idiagnostic”thathelpsgettotherootproblemofwhyemployeesareleavingandwhatcanbedonetoreversethetrend.
Howarewedoing?Technologyisallowingforreal-timefeedbackfromcandidatesabouttheirexperiencesduringtherecruitingcycle.Withthedata,theycanamendrecruitingpractices,includingspecificjobrequirementsandinteractionswithcandidates,tosuccessfullyhirethebestpeople.
That’sreallyatitle?:Newrolesandtitlesareemergingacrossmanyindustriestomeetthechangingstrategiesoforganizations.Fromanexecutiveperspective,manyindustries,includinghealthcare,financeandretail,arecreatingchiefexperienceofficerroles.AnotheremergingC-suitetitleischieftransformationofficer,whoisusuallytaskedwithchangemanagementinitiatives,oftenduringtimesofmergersandacquisitions.Othertitlesbecomingmoreprevalentincludechiefhappinessofficer,chiefpeopleofficer,datawrangler,legalninjaandcustomerrelationsadvocate.
Talentanalyticsbecomingjustasimportantasbusinessanalytics:Increasingly,analyticsthatlookatthetalentlandscapeinspecificmarkets,includingcompetitionforandavailabilityofqualifiedtalentinonecityorregion,aswellascompensationnorms,arecomingintoplayintandemwithbusinessanalyticstocreatethemosteffective,sustainableapproach.
Talkingtalentholistically,fromhiretoretire:Thereisatrendtowardamorefoundational,data-centricapproachthatcreatesactionableinsightsfromanorganizational,teamandindividualperspective.Thisfoundationisinformedbydatafromtalentacquisition,assessment,development,organizationalstructureandcompensationfunctions.Thisenablesacalibratedapproachtotalentthatistightlylinkedtobusinessoutcomes.
Balancingact:Managingshort-termhiringneedswithlong-termbusinessgoals:Manyorganizationsareoutsourcingtheirhiringeffortstoprovidersthatoftenhavetwoteamsworkingontheirbehalf:aday-to-dayoperationsteamandanaccountmanagementteamthatanalyzesongoingbusinessandtechnologytrendstoplanforthefuture.


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